從美國(guó)總統(tǒng)特朗普頒發(fā)命令，將華為列入出口管制實(shí)體名單起，無(wú)論是國(guó)內(nèi)輿論、還是企業(yè)同行，大家都認(rèn)為華為會(huì)在外界的壓力中“風(fēng)雨飄搖”。

華為子公司海思總裁何庭波卻傲然亮劍?。?/span>

美國(guó)本以為在芯片上，扼住了華為的喉嚨，但是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，華為以迅雷不及掩耳之勢(shì)，公布Plan B 計(jì)劃。

當(dāng)放在保密箱的“備胎”芯片一夜轉(zhuǎn)正的時(shí)候，所有的人都在為這種“居安思?！钡那罢靶悦C然起敬。這種憂患意識(shí)是如何養(yǎng)成的，對(duì)我們又有什么啟示呢？

今天，我們通過(guò)三個(gè)故事幫助大家理解。

自信來(lái)源于

持續(xù)的投入

面對(duì)可能的挫折和打擊，華為早就做好了準(zhǔn)備，并等待著這一天的到來(lái)。

芯片，我們有海思；操作系統(tǒng)，鴻蒙也早已備好；5G，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一兩年不可能趕上；備胎，還有很多。

你所看到的風(fēng)淡云清，都是因?yàn)樾赜谐芍瘛?/span>

企業(yè)的本質(zhì)是賺錢，但要想做到一個(gè)受人尊敬的企業(yè)，花錢比賺錢更重要。

“錢給多了，不是人才，也變成人才！“

華為的科研投入一直領(lǐng)跑中國(guó)企業(yè)，而任正非對(duì)于金錢和人才的態(tài)度也讓人嘆服。

從成立至今，華為的錢本可以花在任何更賺錢的地方，如房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、金融，但華為卻堅(jiān)定地投入研發(fā)。這么多年，那些賺快錢的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已銷聲匿跡，而華為隨著自身實(shí)力的積累，愈發(fā)耀眼。

舍得花錢，才能賺錢；舍得投資自己，才能擁有無(wú)可匹敵的實(shí)力。

長(zhǎng)線思維

決定能走多遠(yuǎn)

一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，取決于什么？

華為告訴我們：長(zhǎng)線思維。

翻看華為的歷史，我們發(fā)現(xiàn)：海思半導(dǎo)體，成立于2004年，作為默默發(fā)展的備選方案，正是為了有一天迎面正對(duì)毫無(wú)美國(guó)芯片支持的極限條件下，自己仍然可以只手擎天。

2004年，那時(shí)候的中美關(guān)系依舊你儂我儂，有幾個(gè)人可以看到15年后的今天這種局面？又有幾個(gè)人愿意花15年的時(shí)間去做一件前途未卜的事情？

但華為看到了，華為開(kāi)始做了，并且堅(jiān)持了15年，投入公司過(guò)半的人力和財(cái)力。

人生如棋，走一步看一步是庸者，走一步算三步是常者，走一步定十步是智者。如果時(shí)刻提醒自己做事要有格局，你從一開(kāi)始就站到了做事的“制高點(diǎn)”上。

真正勝利的，是那些著眼未來(lái)的人。眼光和格局，是他們最強(qiáng)有力的武器。

對(duì)未來(lái)

要保持敏感

如果對(duì)手機(jī)比較早接觸的人，應(yīng)該對(duì)小靈通還有印象。

在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展早期，由于小靈通可以使用固話的網(wǎng)絡(luò)線路，所以使用小靈通成本低，費(fèi)用低，信號(hào)好。

任正非和團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)認(rèn)為這種落后的網(wǎng)絡(luò)制式，不可能在未來(lái)移動(dòng)通訊格局中擁有一席之地。所以根本就沒(méi)有想著去發(fā)展2G網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)。而是把全公司的重點(diǎn)，放在了發(fā)展3G制式WCDMA上。卻沒(méi)想到自己這次壓錯(cuò)了寶。

可沒(méi)想到，當(dāng)時(shí)小靈通的用戶一度突破6000W，讓已經(jīng)入局的中興、UT斯達(dá)通、中國(guó)電信等賺錢賺到手軟。

在后來(lái)2G開(kāi)始大面積升級(jí)前，中國(guó)移動(dòng)也沒(méi)有選擇更先進(jìn)的CDMA2000，而是選擇了相對(duì)升級(jí)更小的CDMA95。這時(shí)候，華為在3G領(lǐng)域的研究，一時(shí)陷于尷尬的境地。

不過(guò)，任正非馬上調(diào)整了策略，他果斷把公司的運(yùn)營(yíng)主要對(duì)象放到了海外，大力鋪設(shè)3G網(wǎng)點(diǎn)，讓很多銷售去亞美等地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。也正是這一步，使華為不僅打開(kāi)了國(guó)外市場(chǎng)，而且在國(guó)外贏得極高的口碑。

但任正非并沒(méi)有忘記這次慘痛的教訓(xùn)，所以后來(lái)專門設(shè)置了CEO輪崗制度，來(lái)最大程度地避免決策失誤。而且，他也讓研發(fā)部門不斷燒錢，自研芯片和發(fā)展其它技術(shù)，即便在虧錢的狀態(tài)下，也從來(lái)沒(méi)有停下研發(fā)的腳步。

任正非在前期華為購(gòu)買美國(guó)芯片時(shí)表示：“我們不會(huì)排斥美國(guó)，狹隘地自我成長(zhǎng)，還是要共同成長(zhǎng)的。如果真出現(xiàn)供應(yīng)不上的情況，我們沒(méi)有困難，因?yàn)樗械母叨诵酒覀兌伎梢宰约褐圃臁?/span>”

不管是商戰(zhàn)還是職場(chǎng)，從來(lái)都是弱肉強(qiáng)食。如果你想讓自己保存良好的狀態(tài)和能力，就要始終擁有危機(jī)感，讓自己不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。