2008年5月人力資源管理師二級真題及答案【簡答題】

一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）
1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析？（12分）
 對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：
(1)數(shù)據(jù)排列法; (2分)           (2)頻率分析法; (2分)
(3)趨中趨勢分析; (2分)         (4)離散分析; (2分)
(5)回歸分析法; (2分)           (6)圖表分析法; (2分)
2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）
 (1)工資協(xié)議的期限;
(2)工資分配制度、工資標準和工資分配形式; (2分)
(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; (2分)
(4)獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度; (2分)
(5)工資支付辦法; (2分)
(6)變更、解除工資協(xié)議的程序; (2分)
(7)工資協(xié)議的終止條件; (2分)
(8)工資協(xié)議的違約責任; (2分)
(9)雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。 (2分)
二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）
1、YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。
該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內(nèi)部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。
請根據(jù)本案例，回答以下問題：
（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）
 ① 具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識; (2分)
②對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗; (2分)
③具有培訓授課經(jīng)驗和技巧; (2分)
④能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具; (2分)
⑤具有良好的交流與溝通能力; (2分)
⑥具有引導學員自我學習的能力; (2分)
⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題; (2分)
⑧積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料;(2分)
⑨掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題; (2分)
⑩擁有培訓熱情和教學愿望。 (2分)
（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）
 ①面試目的不明確; (2分)
②面試標準不具體;(2分)
③面試缺乏系統(tǒng)性; (2分)
④面試問題設計不合理; (2分)
⑤面試考官的偏見。 (2分)
（3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）
 ①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì); (2分)
②能觀察到被試之間的相互影響; (2分)
③能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價; (2分)
④能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì); (2分)
⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異; (2分)
⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高; (2分)
⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較(橫向比較)。 (2分)
2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。
員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績；
如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）；
評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工；
得到1等的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。
按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。
員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；
第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權重。
請您結合本案例，回答以下問題：

（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）

表1  MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表：

考評等級	評等標準
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4

考評等級	評等標準
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任務,員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求,并對公司目標的達成做出重大貢獻.（2分）
PBC—2	達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。        （2分）
PBC—3	沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結果；（2分）
PBC—4	結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。（2分）

（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）
  主要優(yōu)點：
①簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵; (1分)
②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性; (1分)
③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應當達成的目標要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化; (1分)
⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性; (1分)
⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 (1分)
主要不足：
①PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。(2分)
3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐管館的老板。
由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。
目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。
請您根據(jù)本案例，回答以下問題：
（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）
  ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心;(2分)
②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行;(2分)
③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難; (2分)
④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構成及時地進行分析、預測和調(diào)整; (2分)
⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)
（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）
①對公司的組織結構進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)
②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 (2分)
③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)
④設計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。 (2分)

⑤在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。(2分)

2008年5月人力資源管理師二級真題及答案

一、簡答題(本題共2題，第1小題12分，第2小題14分，共26分)
1.評分標準：
對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：
(1)數(shù)據(jù)排列法; (2分)(2)頻率分析法; (2分)
(3)趨中趨勢分析; (2分)(4)離散分析; (2分)
(5)回歸分析法; (2分)(6)圖表分析法; (2分)
2.評分標準：
工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：(每項2分，最高14分)
(1)工資協(xié)議的期限;
(2)工資分配制度、工資標準和工資分配形式; (2分)
(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; (2分)
(4)獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度; (2分)
(5)工資支付辦法; (2分)
(6)變更、解除工資協(xié)議的程序; (2分)
(7)工資協(xié)議的終止條件; (2分)
(8)工資協(xié)議的違約責任; (2分)
(9)雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。 (2分)
二、綜合題(本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74分)
1.評分標準：
(1)企業(yè)選配培訓師的基本標準：(每項2分，最高14分)
① 具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識; (2分)
②對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗; (2分)
③具有培訓授課經(jīng)驗和技巧; (2分)
④能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具; (2分)
⑤具有良好的交流與溝通能力; (2分)
⑥具有引導學員自我學習的能力; (2分)
⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題; (2分)
⑧積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料;(2分)
⑨掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題; (2分)
⑩擁有培訓熱情和教學愿望。 (2分)
(2) 面試中應該注意避免的常見問題：(每項2分，最高10分)
①面試目的不明確; (2分)
②面試標準不具體;(2分)
③面試缺乏系統(tǒng)性; (2分)
④面試問題設計不合理; (2分)
⑤面試考官的偏見。 (2分)
 
(3)無領導小組討論的優(yōu)勢：(每項2分，最高10分)
①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì); (2分)
②能觀察到被試之間的相互影響; (2分)
③能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價; (2分)
④能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì); (2分)
⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異; (2分)
⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高; (2分)
⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較(橫向比較)。 (2分)
2、評分標準：
(1)PBC的四級評等標準：
表1：MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評評等標準表

考評等級	評等標準
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任務,員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求,并對公司目標的達成做出重大貢獻.（2分）
PBC—2	達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。        （2分）
PBC—3	沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結果；（2分）
PBC—4	結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。（2分）

 (2)PBC考評法的優(yōu)點和不足：
主要優(yōu)點：
①簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵; (1分)
②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性; (1分)
③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應當達成的目標要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化; (1分)
⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性; (1分)
⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 (1分)
主要不足：
①PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。(2分)
 3.評分標準：
(1)該公司主要存在的問題：
①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心;(2分)
②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行;(2分)
③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難; (2分)
④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構成及時地進行分析、預測和調(diào)整; (2分)
⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)
(2)具體的對策：
①對公司的組織結構進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)
②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 (2分)
③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)
④設計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。 (2分)
⑤在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。(2分)